胜任力建模如何做到又快又准？你还在通过耗时耗力的访谈方式进行建模吗？本期微享会睿正教你一种既简单又高效的团队建模法，充分利用组织内部人的集体智慧。

　　【文章内容】睿正微享会第63期，2019年9月29日，程鹏，“人才解码工作坊——通过团队共创的方式实现快速建模”。本文共计3619字，预计阅读时间为11分钟，点击文章末尾“阅读原文”可回看分享完整视频。

　　一图知全貌

　　胜任力概念大概十多年前传入国内，简单来说，胜任力是指能够区分一个工作岗位中优秀绩效与普通绩效个体所具备本质特征差异的指标。胜任力通过行为的方式展现，它的特点一是与工作绩效结果高度相关，二是可衡量、可观察、可发展。

　　胜任力模型——特质、行为与事件

　　在过去的时间里，胜任力模型概念经历了从特质论到行为论再到事件论的发展历程。但是从实践的角度来看，特质、行为、事件都是整体的一个过程，很难严格的拆分开。所以我们更愿意用这样的逻辑来表达：特质通过行为的方式导致相应的结果，而其中的链条一定是在关键事件中所产生的。可能一些普通的事件未必能够展现出绩效差异的本质特质，但是在一些关键事件中，这些本质特征就能发挥决定性的作用。

　　传统建模的方式分为两个思路，一是归纳法，一是演绎法。

　　传统建模方式存在的问题

　　在归纳法中最常用到的是行为访谈式建模，顾问去对样本进行行为事件的访谈，再把访谈的结果进行分析、归纳、编码，最后形成相应的胜任力指标。但是归纳法会存在以下三个方面的问题：

　　第一，不太适用于不确定性的环境，以行为事例归纳为核心的建模方法，适用于成熟的组织环境，本质上是对过去经验的总结和提炼，高度不确定性的组织过往成功经验不具有可复制性，需要前瞻性思考。

　　第二，很难满足方法论的严格要求。行为访谈式建模需要大量绩优样本，组织难度大，且实际操作中样本的绩优标准很难确定，且无法保证数量和质量。

　　第三，无法避免主观经验影响。采用行为编码的方式缺少客观统一的编码标准，往往容易受到编码者的主观经验影响，而且外部顾问毕竟对企业实际情况缺乏深入理解，对行为事例的深度挖掘不够。

　　还有一类建模方式叫做演绎法，最典型的是工作分析式建模方法。但是演绎法也会存在三方面的问题：

　　第一，不太适用于工作情境比较复杂的岗位，对工作职责情景比较明确的岗位，我们可以通过演绎分析的方法，对他的一些工作的内容挑战进行分析解码。但是对于复杂岗位来说，工作情境很难界定，工作职责非常丰富。因为没办法把这种情境做简单化的处理，演绎法很难抓住复杂岗位的核心。

　　第二，纯逻辑演绎，缺少丰富案例佐证。通过工作内容和情境进行推演，要求对岗位有非常深入的理解，且缺少案例去佐证这些演绎是否符合真实的工作情境要求，往往容易想当然。

　　第三，模型语言模式化，不接地气。正是由于前面两个原因，所以最后形成的模型的语言比较模式化。演绎出的胜任力指标往往千篇一律，因为缺少素材，不太能够用容易理解的语言进行表述，往往与企业的实际情况相去甚远。

　　人才解码工作坊

　　基于以上所说传统建模方式存在的问题，睿正在与客户不断沟通中研发了一种通过利用企业内部人员智慧的方式，去做相应的模型构建，而不是纯借助外部顾问的经验或者知识去建模。这种方式我们称为人才解码工作坊。人才解码工作坊具备以下四个特点：

　　特点1：所有的建模素材都于企业内部建模对象的关键事件，且需要在团队内发布，最大程度确保了案例的真实性。

　　特点2：专业顾问仅承担现场培训引导及方法论的传授工作，不参与模型的具体构建过程，避免了过往经验的影响。

　　特点3：参与式的团队共创过程，建模对象之间通过充分的讨论互动，相互激发，进而对关键事件的剖析更为深入。

　　特点4：带有经验互助性质的工作坊，大大提高了建模对象的参与热情，同时带来了建模效率的极大提升。

　　还有很重要一点，因为他们参与到模型的构建过程中，而不是我们主观的做一个模型来强加给他。所以大家更容易接受模型构建之后的结果。

　　当然所有的建模过程不是只有一种方法，我们同样也会做相应的战略文化解码分析，以及相应的问卷调研等等，人才解码工作坊只是作为一种核心的手段，在这个过程中去代替过往顾问的部分专业工作。

　　具体操作步骤

　　我们把它分为五个步骤：小组总结关键事件、小组提炼关键行为、小组归类关键行为、提炼胜任力、提出胜任力内在逻辑。

　　如何撰写关键事件

　　如何撰写关键事件

　　1.小组总结关键事件

　　在开始工作坊之前，要求来参与工作坊的同事，提前按照要求准备相应的关键事件。

　　这些关键事件可能会包含几个方向。比如说克服工作中巨大挑战的一些事件，体现团队领导力的影响深刻的事件等等。撰写时采用STAR方法，有助于亲历者撰写过程中抓住关键环节。STAR重点在于探究起因S和行为过程A，也可以记录当时的所思所想。关键事件的描述可以不生动，但要尽量具体，避免泛泛而谈。工作坊开始前，顾问需要对关键事件的撰写质量进行把关，并对一些模糊信息进行确认。

　　在关键事件中提炼关键行为

　　2.小组提炼关键行为

　　在正式的工作坊开始之后，引导每个小组对关键事件进行关键行为的提炼。提炼原则与顾问编码原则比较一致，共有四点。第一要先去判断关键事件的真实性和合理性。第二是在组员在分享他的关键事件的过程中，顾问需要对一些信息用STAR法进行深度地追问，尽量保证四大因素的完整及可解码性。第三筛选有效信息，把组员提供的模糊信息进行澄清补充。第四需要结合和考虑上下文信息，尽量收集一个故事/情景下的全部信息后再分析。

　　3.小组归类关键行为

　　在每个组员分享自己关键事件的时候，其他的组员要认真聆听、做记录，然后进行相应的关键行为萃取。每个组员会在自己的材料上先对关键行为进行总结，总结之后会给每个人一些便签纸，组员会把便签纸贴到相白板上，这个过程我们把它称为脑力激荡，是发散的过程。

　　在这个过程中，要求所有的组员不对他人的想法作出评价。统计后可以剔除掉其中不太符合标准的关键事件，以及现场合并比较类似的关键事件。以确保每个关键事件都能够体现建模岗位的核心工作挑战以及工作内容的东西。

　　第二步要做是在发散的过程中进行收敛，收敛是汇总归类合并的过程。顾问在其中起到引导师的作用。把每一个关键事件下的便签纸横向打通，在所有的便签纸之间进行归类，把其中反映出来的关键行为比较同质的组合放到一块，以此方式逐步归类，在过程中可能有很多不同的想法与碰撞。

　　在这个过程中逐步的通过小组共创，形成初步的归类。归类完成之后要求组员去分析归类之后的关键行为，并且用几个词总结其中的共性特征，描述共同反映的胜任力。 比如沟通协调、资源整合类行为等等，把每一类的关键行为贴一个标签。这个标签未来可能就会成为模型指标的关键要素。

　　在合并后的关键行为中提炼胜任力模型指标

　　4.提炼胜任力

　　共创的过程完成之后，所有的小组来分享共创成果，分享过程中其他小组的组员也可以就他们的分类方式以及总结方式提出相应挑战，同时也允许进行相应调整。之后将小组总结进行再次合并，将其中类似关键词合并，我们称这个过程为合集的过程。

　　运用金字塔原理检视提炼的胜任力是否完善

　　5.提出胜任力内在逻辑

　　最后对这些模型的结构进行相应的验证。验证标准可以采取金字塔原则。其中最重要的是关键词与关键词之间是否相互独立。同时要分析这些关键词是不是能够覆盖模型建模的目标、岗位的日常工作情境等方面。

　　一般会按照四个原则分析。第一，胜任力必须是其下一层次行为的概括。第二，胜任力中的每一个行为必须属于同一个范畴。第三，每组中的行为都必须按照逻辑顺序组织。第四，检查是否有遗漏。

　　同时我们要从不同的视角对胜任力进行检视，例如从管理角度来看，可以从管理自我、管理团队、管理业务、战略规划这几个角度来检视，是否能够分类其中。从指向上可以分为指向过去、指向现在、指向未来，是否能够相应的放到分类当中，都可以做相应的检视方法。

　　共创建模的方式非常高效，可以代替过去由顾问操作建模的第三方操作方式。用一天的时间进行共创，就可以确定相应模型的基本关键词结构。后期再辅助相应的问卷或其他方式补充信息。其中最重要是充分发挥了群众的力量，所有人都可以参与到建模的过程当中，所以出来的东西大家很容易认可。同时整个建模讨论碰撞的过程，也是相互激荡学习的一个过程，可以起到非常好的培训经验互助的价值。

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