大润发落地“生鲜4S计划”，“双向奔赴”的中国式新零供关系-FoodTalks

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大润发

图片来源：微博@大润发

4月17日「零售商业财经」从大润发生鲜新零供大会上获悉，大润发生鲜大单品矩阵目前已有超10个销售过亿、超500个销售破千万（不少达到5000万+规模级别）的单品，且依托全国16个软硬件系统配套的自营生鲜仓高效协同。目前，大润发生鲜仓网布局能够服务全国450多家门店，日均吞吐量超过1000吨。

值得关注的是，未来10年，大润发将坚持“全球买全国卖”，落地“生鲜4S计划”，即稳定确定（Stable）、双向服务（Service）、战略合作（Strategic）、可持续发展（Sustainable），与战略合作伙伴双向奔赴、彼此成就。

大润发CEO林小海

图片来源：大润发

“我们希望和合作伙伴一起持续投入生鲜供应链能力建设，提高商品品质和价格竞争力。”大润发CEO林小海以提供杜比声、3D体验的现代影院为类比，表示：“大润发只有坚持在质价比基础上，创造超越电商的健康快乐的商品场景体验服务的用户价值，才有机会成为大卖场的iMax。”

一、生鲜4S计划，创造“共赢”土壤

回顾2022年，大润发在大卖场行业的市场份额增长了1.1%，达到28.6%。

展望新的财年，大润发明确了四大发展战略：一是以质价比为基础，打造健康快乐为用户价值的差异化商品力；二是打造快乐场景的线下体验中心；三是强化线上履约中心，给消费者带去确定性稳定性的品质体验服务；四是多业态创造高鑫零售第二增长曲线。

差异化商品的更大发挥空间在自营的生鲜品类里。而大润发打造生鲜商品力的关键词是“新鲜、健康、好吃、质价比”，大润发生鲜商品部总经理林澄洲总结道。

大润发生鲜商品部总经理林澄洲

图片来源：大润发

「零售商业财经」认为，“生鲜4S计划”可视作大润发第一发展战略的细化与延伸，为打造差异化生鲜商品构建了具体可实施路径及零供双赢机制，并由此确保在2024财年能够实现差异化商品占比达到10%的目标。

首先，稳定确定（Stable）所解决的是订单不稳定、不确定问题，大润发以建立核心品类/单品合约的方式与合作伙伴风险共担、利润共享。

大润发对于合作伙伴的资质、产品的品种、食材的产地及等级、生产的工艺、运送的时间速度、配送的温度等都有严格要求，最终确保商品品质的稳定性和确定性。

此外，林小海表示：“我们将逐步推动全球买全国卖，化零为整，让大润发500家店的规模产生效率与效益。”只有零供双方建立了强大的合作网络，提高供应链及门店的运营效率，才能加快订单流动。

追求“稳定确定”，考验着大润发保持市场稳定与领先的能力，也将成为品牌摆脱多渠道、同质化困境，确保商品品质稳定性、展现品牌自信的不二之选。

其次，双向服务（Service）代表大润发正在构建“你中有我，我中有你”、双向赋能而非博弈的一体化、协同的新零供关系。

大润发通过数字化升级对厂商准入、商品准入等进行商家和商品服务优化提效，为战略合作厂商共享用户消费偏好、行业趋势，给予品类商品分销、陈列、营销、内容、试吃等全链路、全方位支持。

而品牌商能够为大润发目标客户开发“R100”差异化商品，或通过全链路供应链优化为大润发“反向”定制有价格竞争力特供装，即“T100”商品。“宝藏商品”RT100系列能有效规避以“价格战”为主导的商品同质化竞争，兼具用户价值与商业价值。

再次，升级与战略伙伴的深度合作（Strategic）意味着大润发愿意为有种植基地、养殖场、自有研发中心，或是有绝对的供应链规模优势的品牌厂商创造生长土壤，与合作伙伴联合“造新”，从单次单品单一的合作方式转向高频全品多元。

大润发生鲜商品部总经理特助季景丹坦言：“现在很多合作伙伴和我们建立了长期合作关系，下一步将走向长远的战略合作。”

以大润发与种植户自研的水果品牌“哈了个蜜”为例，该品牌商品在契约种植后，采用订单农业的模式，实现了从源头到门店全链路的精细把控，也省去了中间商环节，使产品能够以更优惠的价格供应给消费者。

古法肉燕

图片来源：大润发

无独有偶，非遗古法肉燕自去年10月上架以来便成为品类销冠，为消费者创造了在家就能吃到地方特色美食的独特体验。

大润发宝藏商品

图片来源：小红书@安利一波好生活

最后，可持续发展（Sustainable）是大润发追求长期价值、形成“让顾客来买大润发的菜”消费心智的必然结果。

大润发生鲜图鉴中包含了蔬菜、水果、南北货、水产、肉品、烘焙、熟食、米面点8大品类，覆盖顾客一日四餐、一年四季、一家（好友）团圆（团聚）各种生活场景。

在林澄洲看来，大润发是重塑商品活力的舞台，对于商品“主角”的挑选尤为谨慎。兼具“新鲜、健康、好吃、质价比”四大特征的商品才更具活力，才能成为“大润发的菜”。

高鑫零售2020可持续发展报告

图片来源：大润发

未来，在采用数智化、可持续化商业模式的同时，大润发还将为消费者提供更便捷、高品质、健康快乐、绿色可持续的消费体验。

二、生鲜供应链，提供“三全”养料

大润发生鲜业务的发展根基在于生鲜供应链体系的建设。

这套体系立足于实际业务场景，为包括门店下单、需求汇总、市场采买、生鲜仓配送在内的多个环节提供了一站式系统解决方案，其特点在于“三全”：全流程数字化、全链路移动化、全景数据可视化，落脚点是供应链路“快稳准”的极致追求。

聚焦大润发自建的生鲜仓网布局，其中常州仓（最大仓）服务了周边59家店，覆盖了超过30个近场基地和超过70个远场基地。

高鑫零售物流中心

图片来源：大润发

截至目前，大润发全国16个自营软硬件系统配套的生鲜仓已经覆盖超300个基地，服务超500个商家，对门店覆盖率超过85%，整体推动了商网布局建设和商家分级。

生鲜仓的价值则主要体现在以下两点：一是给商品赋能，让商品服务标准化、数字化、规范化。目前常州仓拥有多条独立的生产线，在分拨、仓储、加工等环节发挥着重要作用；二是为进仓商家提供高水平供应链路，以及标准化容器、载具租赁、拆零配送、留库暂存等增值服务。

有关生鲜“非标”问题的探讨大多集中在冷链物流体系的建立上，但事实上，建立生鲜非标商品的标准化，是大润发实现商品服务标准化、品牌化的突破口。

大润发生鲜商品部总经理特助季景丹

图片来源：大润发

“为了把非标品做出尽量稳定的标准化，我们对进仓商品进行了‘一品一卡’的标准卡设置。”季景丹表示：“透过标准卡，大润发真正做到了一个标准通全国。”

据了解，标准卡同样具有链路全、内容全、应用场景全的“三全”特点，能够覆盖商品从采买到运输仓储到门店销售包括陈列的各个环节，也包括了商品的等级、规格、糖度、色号、成熟度等内容，透过全链路的品控，大润发将每个环节的标准都落到了实处。

当然，对商品进行“一品一卡”只是一个开始，落地标准卡还需（统一标准、统一流程、统一追溯）全链路品质、全环节追溯的组织保障。

在生鲜仓+标准卡+强品控的基础上，如何找到一批好的受顾客信赖喜爱的商品，又如何将这批好商品成功售卖出去，极大考验着大润发的买手、卖手能力。

大润发的做法是，建立一支“超级买手”的正规军，以及一群懂顾客、能提供专业知识与服务的品类卖手。前者除了找到好商品、传递并创造用户价值外，还具备端到端全链路的思维，能提供行业解决方案，协助品牌厂商打通商品引入的各环节链路。

一个沃柑从枝头到餐桌的时间旅程

图片来源：大润发

“生鲜就是和时间赛跑。”季景丹说，链路越短越好，中间环节越少越好，从农田到餐桌，从中央厨房到顾客手上的时间越短越好，而生鲜供应链效率就是决定能否跑得更快的关键。

我们看到，提供“三全”养料的大润发生鲜供应链体系，正在与越来越多的品牌商产生化学反应。从顾客来大润发买菜，到顾客来买大润发的菜，大润发已然为“生鲜农产品难卖”这件事提供了一套科学可落地的解决方案。

三、大卖场“数智”转型，加速探索“新零供”

作为消费领域的重要组成部分，零售业在促进经济增长、满足消费者需求、推动产业升级等方面发挥着重要作用。如何穿越经济发展新周期，以大卖场为主要业态的零售企业正面临着许多机遇与挑战。

1998年，大润发正式由仓储经营模式转向大卖场模式，并在当年于上海闸北开出首家大卖场店。此后，大润发逐渐发展为一个同时横跨全渠道，多业态（大、中、小润发，线上线下全渠道）的零售商。

2021年5月，林小海成为高鑫零售首席执行官之后，“重构大卖场”便被进一步提上了议程，与此同时，聚焦“线下体验中心、线上履约中心，多业态全渠道发展”的发展战略也在持续推进之中。

此后，高鑫零售积极推进门店重构2.0模式，打造多元化场景，让线下卖场更有烟火气。据悉，宁波店自2022年改造后成效显著，仅开业首日客流量就同比2021年提升70%，业绩同比提升近2倍。

在这次面向500多家供应商的首届生鲜新零供大会上，林小海分享了“重构大卖场”工程的最新进展：“现有500个卖场已全部完成了高品质改造。”

大润发“重构大卖场”

图片来源：大润发

在探索商品、品类、品牌差异化的同时，大润发“重构大卖场”的数智化改造工程不仅完善了其门店履约机制和配送资源，也跑通了单店财务模型，更实现了从订单增量到能力升级，开创了一套适合大卖场的新零售运转模式。

2023年，大润发将聚焦带娃一族和灰发一族顾客，通过多业态、全渠道的展店拓展覆盖半径和覆盖用户数，坚持做到“场景上小就是大，商品上少就是多”。

线下场景打造方面，大润发将在200家门店试点推出一元体验店、差异化商品的免费试吃点以及升级化的门店杀鱼宰肉和切水果服务，目标在于让消费者购物的旅程能多10分钟从而达到更多购买转化；继续打造“我在大润发杀了10年鱼”，“我在大润发宰了10年肉”，“我在大润发切了10年水果”等系列IP，建立顾客心智和口碑。

大润发推出“均一价”活动