2020年1月1日，家乐福合肥国购广场店生鲜区变身“谊品生鲜”折扣店，提供蔬菜、水果、肉类、海鲜，甚至包括现场海鲜加工服务。
据悉，此次谊品生鲜与家乐福达成合作，也是谊品生鲜除社区运营店之外， 首次尝试开拓商超圈。
家乐福中国相关负责人表示，家乐福在合肥的环球广场店和宝业店，也在筹备引入谊品生鲜。将根据合肥三家门店的试点情况，来决定是否在全国范围内推广。
事实上，超市行业供应链老化已经成为行业的桎梏，早期的供应商往往来自菜市场、批发市场等从业人员转型做超市供应商，在行业爆发阶段，享受行业红利。
现在这批供应商看似做大，但跟不上市场发展的节奏，无法有效满足消费者的需求。消费者诉求无法得到满足，超市用脚投票开启了自有品牌模式，加大外租区，陆续分阶段抛开原有供应商。
超市原本是早期百货行业分出来的一个板块，百货满足不了超市的欲望，后期独立做大做强。超市模式是由自营+联营+外租组成的，其实模式与百货、购物中心并没有什么太大不同。在市场井喷时，开店、收进场费等着消费者来买就好了。
风口过后，消费者对于商品提出更高要求，供应商却未对自己提出新的要求，超市只是觉得电商冲击，至于怎么冲击，冲击哪里，超市也是一头雾水。
在销售额下降，超市最先的反应是减少销售面积和加大外租区，其本质是对原有供应商用脚投票，降低经营成本或者通过外租区来获取收益。
永辉超市在利润上不来时，外租区与超市营业区比例可以做到将近1:1，通过外租区租金收益来平衡利润。不断压缩场内面积，使相应的供应商不断出局，由超外供应商取代超内供应商。加大外租区比例几乎是同业共识。
外租区要持续发展，受制于超内板块能否持续引流，超市板块流量重心又被行业定位为生鲜品类，所谓得生鲜者得流量。
生鲜是高损耗板块，净利润低。一般操作方法是生鲜外包联营，部分单品实现自营。通过自营超低价来引爆整个生鲜品类，再由生鲜带动百、杂品类，最后反哺外租区。
如果生鲜整体外包，超市比较难以控制价格，只能通过降低扣点等方式来调节。整体自营，对于门店管控能力以及公司总部要求又较高。
超市发展到现在开始思考什么才是最高效获取优质高性价比商品服务消费者的最佳途径。
简单的联营外包，还是原来的供应商，进哪个场都一样，对于消费者来说早就没有吸引力。自营太累，效率低下，又不想干。
一个新的能够整合生鲜板块、并持续输出优质性价比商品、来服务消费者的供应商，就是超市急需的产品。
谊品生鲜为家乐福提供优质的商品内容，负责整合生鲜商品端;家乐福为谊品生鲜提供流量等政策扶持，帮助其变现。
家乐福在合肥试点利用谊品生鲜替换原来生鲜供应商，通过试点新的供应商，来检验这种新的聚合模式是否更有效，更能增强家乐福整个平台的竞争力。
对于谊品生鲜来说，深入生鲜供应链，整合众多生鲜资源，最终还是为了变现。变现除了开始自建渠道，当达到一定体量，就会希望开展多渠道分发变现，以实现更大规模化、专业化的输出。
家乐福作为一个较大的变现渠道，能够为谊品生鲜走供应商路线树立一个较好标杆。未来，谊品生鲜作为独立生鲜供应商进入其他渠道铺平道路。
专业店的发展经历了从街铺、底商的萌芽期，随着对供应链整合出更高效率以及自身专业化服务体系的建立，开始有足够的筹码向购物中心等渠道进军。
在资本的介入，让专业店在商品、服务等内容输出上进一步商业化。现有的各类专业店已经逐步具备规模化、专业化输出的能力，资本方也希望专业店能够在更多的渠道进行变现。
谊品生鲜通过家乐福渠道进行供应链内容建设的变现，只是专业店发展的一个开头。还有更多的专业店早已经起步，跑得更快。
超市供应链迭代空间非常大，大部分品类都值得重做一遍。增量市场时，商品靠市场刚性需求带动快速销售;
存量市场里的增量空间，靠场景体验以及优质高性价比商品去刺激随机性、非计划性的购买。
通过自营自己整合供应链对于大部分超市来说效率是非常低下的，要重新配套专业的人员、要有足够的采购量等等。
没有足够的规模效应，前期是吃力不讨好的，现在的自营基本都是不温不火。任何超市的管控辐射半径都是有限的，家乐福也不例外，需要专业店来逐步替换内场品类。从苏宁易购到谊品生鲜，家乐福逐步成为平台化。
平台化是家乐福的进一步转型，未来的核心逐步放在寻找优质的专业店让其提供高性价比商品，以及帮助进场的专业店与目标的消费者进行连接，从而实现变现。
谊品生鲜与家乐福的联姻是超市行业生鲜板块的一次试水，如果这次试水能够成功证明谊品生鲜的供应链建设、专业化能力，以及家乐福具备平台化能力，就会快速为行业树立一个新的模板。未来会加速超市与专业店的合作进化，加速供应链迭代。