总第803期

2018年，对于开业第三年的丹尼斯大卫城而言将会是极其重要的一年。各个楼层的持续优化，五星级洲际酒店的筹备，体验业态的全面升级等，都将推动着这个商业巨无霸的进一步升级。

开业37个月，大卫城正在发生哪些变化？

丹尼斯大卫城 夜景

2015年5月，历经四年建设的丹尼斯大卫城开启试营业，同年10月，正式开业！这不仅是郑州商业的头等大事，更是丹尼斯这个百货业巨擎转型综合体发展的一次重大探索。Tony曾在项目开业前有幸三次近距离观察该项目，也在项目开业后目睹了身边多位朋友在此开店，虽然距离每个人心目中“完美”的衡量标准仍有一定距离，但我们也能看到他正行驶在逐步完善的道路上，而一个项目的开业，也只能称其为万里“长征”的第一步，而今这个“长征”已经走过了37个月。

去年（2017年），丹尼斯大卫城取得了35亿元（加餐饮及配套休憩业态后的总业绩为42亿元）的佳绩，而取得如此成绩既可以视为是实至名归、又可以视作是各种不易。而丹尼斯之所以能够在竞争激烈、变幻莫测的市场有着如此快的反应及高执行力，与其特有的资产及财务投资模式、全自持物业有着密不可分的关系。

化妆品及国际精品两个品类的销售额始终是高居全国同品类前列的，尤其是化妆品品类的销售中，包括兰蔻、迪奥、香奈儿、雅诗兰黛、乔治阿玛尼、植村秀等在内的多个品牌，均在各自体系内取得了全国单店销售前列的佳绩

毕竟随着中国经济在近年来的发展、互联网爆发式的增长，以及零售行业自身的发展与消费者的消费提升，导致在零售行业一直处于优势的百货行业零售额开始出现逐年下滑这一现象。尤其从2013年下半年开始，百货在一二线城市的关店便是信号。而关掉的百货店铺无外乎有两个较为明显的特质：以二房东租赁模式的百货商场、新开业1-3年的百货商场（一些百货公司在完成战略性的跑马圈地后，势必要调整战术，更加关注单店的盈利能力及EBITDA）。

而在竞争激烈的环境中，不论是当年从国有或集体所有制演变而来的本土百货，还是外来的百货，都把经营重心放在了对于品牌资源和坪效产出方面的追逐竞赛之中。多年下来，国内百货业就形成了过分追求坪效、缺少对购物环境、用户体验的改善等弊病。也因此，过去三年每年关掉的百货门店远高于新开，这一点在一线城市尤为明显，一些优质的百货店经过多年耕耘和升级调整，仍然会活得很滋润，比如说北京华联SKP、杭州大厦等。

当然这其中也有打破原有的百货化模式，转型朝购物中心模式发展的企业。而众多传统百货企业的加入，也间接推动了中国购物中心的发展。

我们把话题拉回大卫城。

从去年的下半年到今年的上半年，丹尼斯大卫城的每一个调整都在圈内外形成了极大的影响力，引入了备受瞩目的Versace、Emporio Armani、Burberry、Jo Malone London、Lampo One、Superdry、DEBRAND x FJ（吴克群联手马克华菲共同打造的潮牌）、Nike Beacon、Adidas MEGA等零售品牌，有璟阁、巴奴毛肚火锅、满园春饼、鸿茂斋、三千功金奖狮头鹅、度小月、西贝莜面村（未开业）等品牌。

近期新进入丹尼斯大卫城的部分品牌

这也彰显了丹尼斯在“百货化购物中心”领域的探索上又进了一步。而透过近几个月的调整及发展路径可以看出，丹尼斯把更多的时间和精力放在了对业态面积比例和租金收益的平衡上。在主编Tony看来，这个“平衡”才是衡量购物中心与百货结合是否成功的关键。

例如在本轮调整中，重点就此前一直都不温不火的一楼西侧的大片区域通过Pop-Up（快闪店）、打通与B1层扶梯的有效连接、增设一条由东向西的副动线、对应F2层的品牌调整等形式，进一步去增强这个区域的有效客流量，带动整个区域各家店铺的销售机率。

一楼围挡改造中的区域

改造完成后的一楼动线（红圈为改造区域）

具体的改造区域，将原Coach、Corneliani、Swarovski3个品牌所在的铺位破开，划出一条新的副动线，而副动线的设置也将使得每个区域的商铺都可达，大大提高这一区域的通达性

除此之外，丹尼斯大卫城还在今年初针对B1层进行了调整。其中，针对拜特精品超市所展开的优化调整（去掉文创、手作等品类），也是备受瞩目。而此番调整共计新引进14个品牌，以轻餐及休闲餐饮为主。

通过本轮的调整我们也能够看到，大卖场和超市在经历了一个黄金十年后，在今天也走到了一个“十字路口”。究竟如何突围、如何赢下这场围绕新一代消费者的“天王山之战”，相信是每一个超市和大卖场操盘人都在思考的一个问题。我们能够看到，电器、日用洗化、家电小百货等品类伴随着电商的冲击收到了极大的影响，超市和大卖场本身也在极力的缩减这一业种的配比。砍掉超市内一部分坪效低的业态，增加餐饮业态，不仅是增加了一个客流强目的性到达业态，从另一层面上来看，餐饮的加入也为超市的坪效及利润（餐饮业态的高毛利是可以直接带来业绩提升的）提升作了很大贡献。

正如此，从培育期到成长期，丹尼斯大卫城仅用了两年的时间，这在其它商业项目上是不可想象的。开业首年的惊艳，到招调期间围绕定位不断引入新品牌（如LV、BV、Burberry、Givenchy、Under Armour、全棉时代）从而达到强化定位的目的。

不可否认，转型变革是近三年来国内百货业的主旋律，在这个过程中业绩低迷甚至下滑是可以预计的大概率事件。同时，受电子商务的冲击、购物中心优质的体验以及大卖场、社区超市细分领域的竞争等，都给了当下的百货业一剂沉重的竞争压力。人工成本、租金成本的上涨也加大了百货企业自身经营的困难。与此同时，联营的经营模式更导致了百货行业内同质化竞争严重，各百货商家沦为以招商为主的“地主”，零售经营能力逐渐丧失，抵御外部环境变化能力逐渐减弱。

而在郑州商业观察看来，无论是竞争的加剧、经营成本的上涨，还是经营模式出现弊端，归根到底是整个消费市场环境的变化。